ハーバード・ビジネス・レビュー ２０２２年４月
１．複雑性をマネジメントする
•戦略的既存企業は、「悪しき複雑性」を組織的に排除し、「良き複雑性」を効果的に増大させる。
•複雑性にはネガティブな意味合いが付きまとうが、良い面も悪い面もある。意思決定を遅らせ、社内に権力闘争をもたらし、忙しさを増大させる官僚的プロセスは悪しき複雑性である。逆に、売上げや利益を拡大し、連携やエネルギーを生み出し、焦点を明確にするものは、良き複雑性だ。
•規模の小さい競合他社に真似できない方法で幅広い顧客ニーズにアプローチしている。
２．長期的な視座を維持する
•成功している既存企業は、長期の計画を完遂する優れた能力を持っている。
•受け身の既存企業が四半期の業績に拘泥するのに対して、戦略的既存企業は足元の業績達成と将来への備えのバランスをうまく取ろうとする。
３．信頼できる顧客との関係を生かして隣接領域に進出する能力
•「信頼」こそ競争条件の再定義を可能にする有力な手段であると判断した。
•戦略的既存企業は、ステークホルダーとの強固な関係を足がかりに深く話し合う。ニーズがいかに進化しているか、今後対処すべき重要な課題とは何か、ステークホルダーと自社の共通の関心事とは何か、などである。
リーダーシップの重要性
•組織を受動的な既存企業から、能動的な既存企業へと移行させるには、リーダーの役割が非常に重要だ。リーダーは常に疑問を持ち、たえず業界外の動きに目を配り、成功する成長モデルを模索し、コミットメントを忍耐を持って新しいみうぃを最後まで進み続けることが必要だ。
•新規事業をつくりだすだけでなく、既存事業をつくり変え、最終的には新旧両方の事業を戦略的に一致させるまで責任を負わせなくては
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