イノベーションのジレンマ

クリステンセンは、優良企業が合理的に判断した結果、破壊的イノベーションの前に参入が
遅れる前提を5つの原則に求めている。

・企業は顧客と投資家に資源を依存している。
　　既存顧客や短期的利益を求める株主の意向が優先される。
・小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない。
　　イノベーションの初期では、市場規模が小さく、大企業にとっては参入の価値がないように見える。
・存在しない市場は分析できない。
　　イノベーションの初期では、不確実性も高く、現存する市場と比較すると、参入の価値がないように見える。
・組織の能力は無能力の決定的要因になる。　
　　既存事業を営むための能力が高まることで、異なる事業が行えなくなる。
・技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない。
　　既存技術を高めることと、それに需要があることは関係がない。

破壊的イノベーションへの対応

・破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に任せる
　　独立した組織をつくり、その技術を必要とする新しい顧客のなかで活動させる。
　　企業の投資パターンを本質的に支配するのは、経営者ではなく顧客であるという、
　　組織の強力な傾向と調和することを目指す。
・組織の規模を市場の規模に合わせる
　　破壊的技術の商品化を目的とするプロジェクトを、小規模な市場の機会にも十分関心
　　を持てるほど小規模な組織に組み込み、主流企業が成長しても、このような慣行を
　　繰り返すこと。
・新しい成長市場を見出す
　　成功する事業と失敗する事業の最大の違いは当初の計画の正確さではない。
　　破壊的技術の市場は、たいていの計画システムでは上層部の注目をあつめることも
　　ない、予想外の成功から現れることがある。そのような発見は人日の都声に耳を傾け
　　ることによってではなく、人々がどのように製品を使うかを見ることによって得ら
　　れることがある。
　　
　　「不可知論的マーケティング」
　　破壊的製品がどのように、どれだけの量が使われるか、そもそも使われるかどうか
　　は、使ってみるまで誰にも、企業にも顧客にもわからないという明確な仮定に基づ
　　くマーケティング。

　　市場へ発見志向の探索に出かけることによって、新しい顧客と新しい用途に関する
　　知識を直接身に付ける必要がある。